筛选简历的过程就像大海捞针，

好不容易找到一份完美简历，

要如何在有限的面试过程中，

考核人选是否符合用人需求，能胜任这个岗位，

有些人面试过程表现优异入职一段时间却问题频频，

精准的招到一个人就这么难吗？如何判断人选是否适合？
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1.了解过往工作情况

大家可能都很熟悉STAR面试法，可是却未必知道真正怎么用，也没有很好的实践过。STAR面试法：“STAR”是SITUATION（情景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）

从这四个方面对行为做简单的描述，比如一个销售人员。

1）SITUATION（情景）

当你问一个业务人员过去的业绩好不好，他可能回答说：“好，我年年都是我们的业绩销售冠军”。可能你的负责人会很高兴，因为人选信心满满的回答就能证明他能力应该不错。

首先评判标准是不一样的，是什么是好？什么是不好？HR该问什么样的问题？应该问：开放式的问题。

开放式问题如何问？回到前面提到的STAR面试法，要问：你原来公司的产品如何？你负责的是哪个区域？当时的大概环境是怎样的？包括可能分不同行业，其他行业的情况是怎样的？

这就是一个情景（SITUATION）,人选是在怎样的一个大环境下做的这件事情。

2）TASK（任务）

HR还要接着追问他，之前公司给你定的业绩目标是多少？比如他的KPI是1000万，他完成了500万。假如另一家公司的产品非常不好，定的业绩目标是100万。

所以他500万的业绩与另外一家100万的业绩比自然是非常好了。可实际上他对公司来说是不合格的。所以看了人选的工作情景之后，还要继续看他的工作任务是什么？

3）ACTION（行动）
你是如何完成工作目标的？是拜访客户、组织专家演讲，还是公司产品口碑就好，很多客户是自动上门。不同的行动会导致不同的结果，HR一定要详细的询问。

如果他可以详细的描述出：我组织了什么样的专家活动、专家是从什么地方请来的、专家对宣传公司产品有什么有益的地方、做了这个活动之后对我所负责的区域销售结果又什么样的影响？这会是一个比较真实的回答。

4）RESULT（结果）

如果前面一系列的详细的询问，导致他的业绩很好的话，可以初步判定这个人不错，这样就能相对准确的把人选每一个维度上的真实表现挖掘出来。

招聘的极致表现不仅是要招到人，更要招到合适的人。而所谓的合适，通常包含了三个层面的匹配：人与组织的匹配、人与岗位的匹配、人与人的匹配，其中“人与组织的匹配”这个层面最为关键。

“物以类聚，人以群分”并不是将人按等级划分开来，而是强调了价值观的重要影响力。一个人可能因为公司的雇主品牌形象而选择入职，如果个人对企业文化不认同，带来的管理风险是不可估量的，尤其是中高层管理者。

 “价值观”的面试问题设计

通过对企业价值观的面试问题设计，招聘人员更容易发现其价值观是否与企业匹配，才能衡量出人选的优先选择，找到驱动他们投身工作的内在动力等等，还可以通过设计与价值观相关的面试题来找到答案。

例如：

1. 关于诚信正直：

●你在工作中有自己的职业道德准则吗？能否举例？在什么情况下你可以放弃自己的这些准则？（追问）

●在工作中，你有没有做过令自己内心感到不安的事情？能否说得具体一些？（追问）

2. 关于团队协作：

●你以前在完成一项工作时，有没有遇到过来自其他人的阻力？你是怎么消除这种阻力的？请举一个例子。（追问）

●你关心其他部门的经营状况吗？你通过什么方式和途径去了解？你觉得了解这些有什么意义？（追问）

3. 关于责任担当：

●描述一次至今为止你认为最失败的团队项目，你认为这次失败的主要原因是什么？（追问）

●你用哪些标准来衡量自己或者团队是否取得成功？你觉得如果可以重新再来一次的话，还有哪些地方可以改善？（追问）

4. 关于平衡压力：

●你对于生活和工作平衡这个问题是怎么看的？你是如何实现你说的这种平衡的？（追问）

●当你工作压力特别大的时候，你一般会如何释放压力？（追问）

5. 成就来源：

●在怎样的情况下，你觉得才能算是获得了事业上的满足感？能举个具体的例子吗？（追问）

●你是怎样定义“成功”这个词的？你觉得到目前为止成功过吗？（追问）

当我们在招聘面试中运用这些面试问题就会发现，价值观对招聘效果的影响非常大，基于价值观的面试评估并不是单独存在的，而是包含在整个面试过程中的重要一环，只是很多企业在面试环节疏忽了对这部分的考察。

在招聘过程中进行价值观考核，更能激发候选人潜在的动机，促使其成为高绩效员工。而从人才决策的角度来说，运用价值观选择人才，更能有效降低因错误录用而导致的用工风险，这也是专业的面试官所应具备的能力。